EL EQUIPO DIRECTIVO

¿Cuáles son sus componentes? ¿ Y sus funciones principales?

Toda la información necesaria sobre el equipo directivo la podemos encontrar en la LEY ORGÁNICA 2/2006, de 3 de Mayo, de Educación, en el artículo 131, la cual afirma:

1. El equipo directivo, órgano ejecutivo de gobierno de los centros públicos, estará integrado por el director, el jefe de estudios, el secretario y cuantos determinen las Administraciones Educativas.


2. El equipo directivo trabajará de forma coordinada en el desempeño de sus funciones, conforme a las instrucciones del director y las funciones específicas legalmente establecidas.


3. El director, previa comunicación al Claustro de profesores y al Consejo Escolar, formulará propuesta de nombramiento y cese a la Administración educativa de los cargos de jefe de estudios y secretario de entre los profesores con destino en dicho centro.


4. Todos los miembros del equipo directivo cesarán en sus funciones al término de su mandato o cuando se produzca el cese del director.


5. Las Administraciones educativas favorecerán el ejercicio de la función directiva en los centros docentes, mediante la adopción de medidas que permitan mejorar la actuación de los equipos directivos en relación con el personal y los recursos materiales y mediante la organización de programas y cursos de formación.

Las funciones a destacar son:

• Velar por el buen funcionamiento del centro y por la coordinación de los procesos de enseñanza y aprendizaje sin perjuicio de las competencias atribuidas al Claustro, al Consejo Escolar y a otros órganos de coordinación didáctica del centro.


• Estudiar y presentar al Claustro y al Consejo Escolar propuestas para facilitar y fomentar la participación coordinada de toda la comunidad educativa en la vida del centro.


• Elaborar y actualizar el proyecto educativo del centro, el Reglamento de Régimen Interno y la Programación General Anual, teniendo en cuenta las propuestas formuladas por el Consejo Escolar y por el Claustro.


• Gestionar los recursos humanos y materiales del centro a través de una adecuada organización y funcionamiento del mismo.


• Proponer a la comunidad escolar actuaciones que favorezcan las relaciones entre los distintos colectivos que la integran, mejoren la convivencia en el centro y fomenten un clima escolar que favorezca el estudio y la formación integral del alumnado.


• Impulsar y fomentar la participación del centro en proyectos europeos, en proyectos de innovación y desarrollo de la calidad y equidad educativa, en proyectos de formación en centros y de perfeccionamiento de la acción docente del profesorado, y en proyectos de uso integrado de las tecnologías de la información y la comunicación en la enseñanza.


• Potenciar e impulsar la colaboración con las familias y con las instituciones y organismos que faciliten la relación del centro con el entorno.

Proponer procedimientos de evaluación de las distintas actividades y proyectos del centro y elaborar la memoria final de curso, teniendo en cuenta las valoraciones que efectúen el Claustro y el Consejo Escolar sobre el funcionamiento del centro y el desarrollo de la programación general anual.

¿Por qué se necesita a un equipo directivo?

1. Es necesaria la existencia del equipo directivo para velar por el buen funcionamiento del centro y por la coordinación de los procesos de enseñanza y aprendizaje procurando el correcto cumplimiento de las competencias del Claustro, del Consejo escolar y de los órganos de coordinación didáctica (Comisión de coordinación pedagógica, Departamentos, Juntas de profesores de grupo, Juntas de tutores, etcétera) así como para proteger el desarrollo de los programas y proyectos del centro, e impulsar la relación con la Junta de delegados, con la Asociación de padres y madres del centro, y con todas las instituciones del entorno.
2. La dirección es un proceso complejo que requiere de la participación de todos los miembros del equipo directivo, se trata de un proceso en el que predomina una gran diversidad de acciones y actos. La complejidad de la dirección no sólo se manifiesta en los grandes asuntos, sino a todo lo largo de la vida cotidiana de la organización. La acción directiva consiste, en gran medida, en pequeñas acciones, que tienen que ver con asuntos domésticos. 

EL LIDERAZGO EDUCATIVO

Cualquier aprendizaje supone una ordenación de los datos y una coherencia entre ellos. La visión del mundo del aprendiz se ensancha con cada nuevo aprendizaje, desde la lectura, la escritura, la geometría o una segunda lengua. Cada nuevo aprendizaje opera una especie de cambio de paradigma. Hay aprendizajes que podemos denominar como mera instrucción, que son un conjunto de habilidades teóricas y técnicas que dotan al individuo de las herramientas básicas para desempeñarse en la vida competitiva, y otros aprendizajes que podemos denominar cultura, que hacen crecer la conciencia y esculpir integralmente al ser humano.

El líder/lidereza pedagógico/a, en sentido estricto, no puede "enseñar" a otros –sobre todo a formarse culturalmente - como se le podría enseñar a alguien a rellenar un formulario. Con un simple discurso o sermón, rara vez convence a alguien para que cambie sus paradigmas. La destreza de este tipo de líder pedagógico,  reside en la capacidad de convencer a las y los educandos a que realicen la experiencia por sí mismos, convirtiéndose en ejemplo viviente de libertad y energía, de compromiso y responsabilidad, de guía y modelo para elevarse por encima de niveles rastreros hasta grandes alturas mentales y espirituales. En una sociedad cada vez más cambiante, la educación tiene la imperiosa necesidad de encontrar sus raíces espirituales, el sentido de su destino y la dirección verdaderamente humana. Por eso resulta imprescindible un cambio de paradigma donde exista un liderazgo educativo que busque el apoyo y la camaradería de quienes piensan de igual forma, en la esperanza de que cuando un grupo o una colectividad se juntan en una búsqueda y un objetivo común, la eficacia es mayor. Especialmente cuando cada persona encuentra su puesto a partir de sus propios recursos. Esto quiere decir que el verdadero líder educativo incentiva el poder de la vocación en sus estudiantes, provocándoles una sensación grupal de destino, en el cual sus acciones, según sus capacidades, siempre son significativas e importantes en la consecución de un mismo propósito.

Un verdadero líder educativo es el que perturba nuestra seguridad, nos desafía, incitándonos a la exploración y animando el esfuerzo. El maestro transformante percibe cuándo el aprendiz está dispuesto a cambiar y ayuda a su discípulo a responder a necesidades más complejas, trascendiendo los antiguos moldes una y otra vez. El auténtico maestro es también un aprendiz, y es transformado por la relación de liderazgo que ejerce. 

El líder educativo democrático es un maestro abierto, que establece con sus alumnos una relación de resonancia, capaz de sentir sus necesidades, conflictos, esperanzas y miedos inconfesados. Este tipo de maestro respeta siempre la autonomía del aprendiz, empleando más tiempo en tratar de ayudarle a formular y resolver sus preguntas más urgentes, que en exigirle respuestas "correctas". 

Por consiguiente, el auténtico maestro–líder es un timonel, un catalizador, un facilitador –un agente del aprendizaje–, pero no su causa primera. El énfasis de la enseñanza está puesto en suscitar la pregunta, la paradoja y la ambigüedad, y no en dar respuestas petrificadas. En la mayoría de las ocasiones la educación primaria y secundaria no incentivan la curiosidad y la habilidad para formular preguntas, más bien premia la disposición a producir "respuestas correctas", en lugar de considerar diversas aristas y posibilidades para enfrentar un mismo problema. Para obtener éxito en la solución de problemas es necesario replantear las preguntas desde diversos ángulos.

El auténtico líder docente debe estar muy dispuesto a reconocer sus equivocaciones y a permitir que sus alumnos tengan otra realidad distinta a la suya. Animar al aprendiz para que escuche su propia voz interior, es fomentar el que adquiera sus propios puntos de vista. La sumisión a la autoridad externa es siempre provisional y transitoria.

Un liderazgo educativo consiste en la visión de ayudar a las y los docentes a reconocer sus más profundos sentimientos y motivaciones, para que miren en su interior en busca de su propia auto-conciencia. Ello hace surgir un profesor/a líder, que con amor y preparación hace que el proceso educativo se convierta en una actividad dinámica, expresiva y transformante. Es imposible construir un mundo más humano y amoroso, a menos que uno mismo haya conseguido previamente convertirse en alguien sumamente humano y amoroso. De la misma manera, la educación puede transformar la cultura, pero sólo en la medida en que se hayan transformado sus educadores. La educación no puede cambiar si los docentes no cambian. Por ello surge la necesidad de líderes capaces de concienciar a los profesores de la conducta y las actitudes, frente a sí mismos y frente a sus alumnos, que observan cuando están en clases. Ya sea que se utilice la auto-observación, la grabación fílmica o la evaluación de los estudiantes, se pueden detectar actitudes positivas y negativas. 

Hay que recordar que la pobre calidad de la enseñanza actual no se debe tanto a la ineptitud de los docentes, sino sobre todo a sus conflictos inconscientes, motivaciones y necesidades no satisfechas. La violencia, el sarcasmo, el autoritarismo, la permisividad, las bajas expectativas sobre el rendimiento de los alumnos, contribuyen al fracaso de la educación. Factores externos como los presupuestos, la infraestructura educativa y las técnicas didácticas tienen una importancia secundaria. En  Conclusión, podemos afirmar que se requiere, por tanto, de un liderazgo que haga despertar una multitud de fantasías, de sueños, de imágenes de mañanas posibles, de santuarios para la imaginación, por encima del frío y práctico "realismo" –tener los pies sobre la tierra–. Un sistema educativo basado en "dar las respuestas correctas" es psicológicamente insano. Ello promueve el conformismo de conducta o de criterio, y ahoga las innovaciones. Debemos darnos cuenta de que necesitamos educar para una libertad por encima de todas las limitaciones. La capacidad para hacer cambiar de perspectiva constituye la estrategia fundamental del liderazgo educativo. 

El liderazgo educativo supone romper con el esquema de las verdades "petrificadas". Para ello se pondría a los estudiantes en situación de tener que enfrentarse con paradojas, con posiciones filosóficas antagónicas y con las repercusiones que se derivan de sus propias creencias y comportamientos. Deben tener claro que siempre existe una gama de posibilidades. Se les debe permitir innovar, inventar, cuestionar, valorar, soñar, repensar e imaginar. Que comprendan, en fin, que la educación es una tarea para toda la vida. Estamos convencidos de que son, los educadores líderes, los que a través de su vocación y con una nueva mentalidad, pueden cambiar la sociedad. Los cambios significativos de un liderazgo transformador pueden operarse a nivel personal y de pequeños grupos. Asumiendo con dedicación y disciplina este compromiso, a la postre podemos resultar transformados. El mejor  modo de  propagar las ideas de cambio es viviéndolas. Antes de iniciar un nuevo cambio de paradigma y abandonar los hábitos que han impedido nuestro crecimiento. En otras palabras, tenemos que estar dispuestos a olvidarnos de la vida que hemos planeado, para poder tener la vida que nos espera. Debemos despojarnos de nuestra vieja piel para poder tener una nueva.

Profundizando en la cultura escolar.

En primer lugar, ¿Qué es la cultura escolar?

La cultura escolar, esta constituida por un conjunto de teorías, ideas, valores,  símbolos, principios o supuestos básicos, normas, pautas, rituales, mitos, inercias, lenguajes y formas de comunicación, hábitos y prácticas, forma de hacer y pensar, mentalidades y comportamientos presentes de manera diversa y dinámica en la escuela. 

La cultura escolar permanece en el tiempo, se institucionaliza y tiene cierta autonomía que le permite generar productos concretos como son las disciplinas, asignaturas y contenidos educativos. En síntesis, es algo que perdura y que en muchas ocasiones las reformas educativas no logran más que arañar superficialmente. La realidad cultural de la escuela “permanece”, se difunde y evoluciona, progresiva o regresivamente.
Los elementos más visibles que podemos reconocer en la cultura escolar son:
- Los actores, aquí encontramos a los maestros, a los padres de familia, los alumnos y el personal de administración y servicios.
- Los discursos, son los lenguajes, conceptos y modos de comunicación utilizados en el mundo académico y escolar.
- Los aspectos organizativos e institucionales, prácticas y rituales de la acción educativa, los grados escolares y la clasificación de los alumnos, la curricula…

A la cultura escolar se le pueden asignar diferentes funciones desde diferentes
miradas:
- Proporciona una identidad, a los miembros de la comunidad educativa.
- Como una imposición o forma de control, reconociendo entonces que al interior de la institución educativa hay una cultura dominante.
- Cumple una función adaptativa orientada principalmente a garantizar la continuidad del centro educativo.
- Y una función energizante y renovadora en la búsqueda de una mejora de la vida educativa, sin dejar atrás por ello sus raíces.


Las instituciones educativas de nuestro tiempo deben avanzar hacia una cultura que haga énfasis en el valor de la comunidad. Aunque parezca una utopía, es necesario construir escuelas donde predomine la comunicación, la colaboración, el respeto, las relaciones personales, en las que cada miembro sienta que se encuentra en sus terrenos. La personalización únicamente es posible en comunidad y la escuela forma personas. La comunidad reúne, la vida relacional estrecha y sólidamente personal.

ESTUDIO DE CASOS

  ¿QUÉ ES UN ESTUDIO DE CASOS? ¿CÓMO SE REALIZA?                                                 

Según Martínez Carazo, el estudio de caso es:
Una estrategia de investigación dirigida a comprender las dinámicas
presentes en contextos singulares, la cual podría tratarse del estudio de un único caso o de varios casos, combinando distintos métodos para la
recogida de evidencia cualitativa y/o cuantitativa con el fin de describir,
verificar o generar teoría.


No existe una estructura determinada para la elaboración de un estudio de
caso sin embargo, hay que tomar en cuenta que existen cinco componentes
esenciales para este género escrito: preguntas de investigación, proposiciones teóricas,
unidades de análisis, vinculación lógica de los datos a las preguntas formuladas y 3
finalmente, la interpretación de dichos datos (Martínez, Carazo).

1.  Transcripción del caso a investigar: aquí se redacta el caso o fenómeno a investigar, de la forma más minuciosa y clara posible. Es importante que la transcripción del caso sea objetiva y sin modificaciones. 
2.  Antecedentes del caso a investigar: en esta sección se presenta la información previa y relevante en cuanto al caso o fenómeno. Son datos preliminares que ayudarán en la investigación y análisis.
3. Preguntas de investigación: son las interrogantes que guían la temática de la investigación: cómo, cuándo y por qué, etc.
4.  Conceptos y teorías: en este apartado se exponen los conceptos y las teorías que se utilizarán en los procesos de análisis de los datos recabados y su interpretación.
5.  Principales tópicos de investigación: se enumeran los temas fundamentales para el estudio de caso en cuestión. 
6.  Análisis e interpretación de la información: a partir de un corpus se aplican parámetros en el análisis y la interpretación de los datos. 
7. Conclusión y bibliografía.

• ¿Qué considerar a la hora de elaborarlo?

      ESTUDIO DE CASO

                                   Lo que se debe hacer                               Lo que se debe evitar

                                   Ser verosímil                                                Omitir datos

                                   Provocador                                                  Interpretar subjetivamente

                                   Conciso                                                       Redactar de forma indirecta

                                   Cercano al contexto del fenómeno             Dejar datos sin analizar

                                   Sin ambigüedad                                          Tomar partido

• ¿Cómo lo elaboramos?

Para escribir un caso (Ogliastri, 1998) se propone el siguiente ejercicio preliminar:

1.  Describa brevemente el caso que quiere o puede escribir. ¿Tiene acceso a todas las fuentes de información? ¿Por qué le parece interesante la experiencia?
2.  Piense en la secuencia de temas del curso (o cursos) en el cual se utilizaría este caso. ¿Dónde estaría localizado este caso dentro del curso? ¿Por qué?
3.  Desarrolle un esquema del plan de temas del caso: ¿cuáles van a ser los capítulos y subcapítulos?
4. ¿Cuáles son los objetivos pedagógicos en este caso? ¿Qué podrían aprender los estudiantes?
5.  ¿Cuál cree usted que será el proceso de discusión: los grandes bloques de temas que  secuencialmente se darán en la clase? ¿Cuáles serán las controversias o puntos de análisis que se presentarán?
6. Escriba ahora las preguntas, principales y de refuerzo, en las cuales se centrará cada etapa del proceso de discusión. ¿Cuáles serán algunas de las posibles respuestas a estas preguntas?
7. Escriba ahora el primer párrafo del caso y un esquema del resto de la introducción.
8.  Escriba el párrafo final del caso.
9.  Haga un resumen de cada capítulo del plan de temas.
10.  Prepare un cronograma del trabajo que aún le falta por realizar, las preguntas de investigación adicional. Vuelva a leer todo lo que escribió en los puntos anteriores, revíselo y corrija. Si ya tiene todos los datos y está seguro del caso, ahora, por favor, escríbalo

Aquí introducimos un pequeño fragmento del youtube para profundizar acerca de este método de investigación:

FUNCIONES PRINCIPALES DE UN PEDAGOGO EN UN CENTRO EDUCATIVO

Conoce que hace un pedagogo en la dirección de instituciones

LAS FUNCIONES PRINCIPALES DEL DIRECTOR DE UN CENTRO EDUCATIVO

La función del director escolar conlleva cultivar diversos factores que son clave para que el centro de enseñanza sea eficaz: el trabajo en equipo y la colaboración entre el personal, la sensibilización hacia las preocupaciones y las aspiraciones no sólo de los estudiantes sino también de sus padres, y la planificación y aplicación con visión de futuro de toda una serie de cuestiones administrativas -- contratación o iniciación del personal, construcción de edificios y pedidos de equipamiento, y organización de la escuela en general. Toda esta serie de responsabilidades vinculadas a la enseñanza es naturalmente más amplia en los países donde la autonomía de las escuelas es mayor, ya tengan que responder ante las autoridades locales o ante los consejos escolares.

Las principales funciones que debe desempeñar son:

• Planifica, coordina, dirige y controla las actividades académicas y administrativa de una unidad educativa.
• Controla, evalúa y aprueba programas de actividades especiales, complementarias, recreativas, deportivas y culturales.
• Evalúa el desempeño del personal docente.
• Organiza y aprueba el cronograma de actividades del año escolar.
• Elabora y ejecuta el anteproyecto y proyecto de presupuesto de la unidad.
• Vela por el cumplimiento de las normas, procedimientos y reglamentos que rigen el centro educativo.
• Dirige el Consejo de Profesores y demás actos del plantel.
• Gestiona ante el Ministerio de Educación, la documentación relacionada con el área.
• Elabora y lleva el control de las estadísticas.
• Organiza y participa en talleres de actualización académica.
• Autoriza las diversas erogaciones y demás gastos generales.
• Supervisa y lleva el control de los registros relativos a actas, matrículas, asistencia, entre otros.
• Promueve acciones conducentes al mejoramiento del proceso de enseñanza-aprendizaje, basados en los resultados obtenidos de la evaluación estudiantil.
• Supervisa la ejecución de los planes y programas que garanticen la atención integral del niño.
• Elabora y presenta el plan de actividades ante la Zona Educativa.
• Elabora anualmente informe del resultado del plan de necesidades, objetivos y actividades del centro educativo.
• Rinde cuenta periódicamente al supervisor sectorial del Ministerio de Educación y recibe información sobre actividades y normativas emanados por este organismo.
• Estudia conjuntamente con el psicólogo los casos de niños especiales.
• Participa en los Consejos de la Directiva de la Sociedad de Padres y/o Representantes.
• Supervisa la elaboración del inventario de materiales y equipos.
• Redacta y firma la correspondencia y documentación de la unidad.
• Supervisa y distribuye las actividades del personal a su cargo.
• Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos por la organización.
• Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
• Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
• Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

1.- ÁMBITO DE LA ACTUACIÓN:

• RESPONSABILIDAD
• MATERIALES: Maneja constantemente equipos y materiales de fácil uso, siendo su responsabilidad directa y maneja periódicamente equipos y materiales medianamente complejos, siendo su responsabilidad indirecta.
• DINERO: Es responsable indirecto de firma de cheques, custodia de materiales y ejecución de presupuesto.
• INFORMACIÓN CONFIDENCIAL: Maneja en forma directa un grado de confidencialidad medio.
• TOMA DE DECISIONES: Las decisiones que se toman se basan en políticas específicas, en procedimientos definidos para lograr objetivos específicos, mejorar métodos o establecer técnicas y estándares, a nivel de dirección.
• SUPERVISIÓN: El cargo recibe supervisión general de manera directa y periódica y ejerce una supervisión específica de manera directa y constante.
• RELACIONES INTERNAS: El cargo mantiene relaciones continuas con las unidades académicas y relaciones frecuentes con las unidades administrativas de la Institución, a fin de ejecutar y/o coordinar y/o controlar y/o aprobar lo relativo al área; exigiéndose para ello una buena habilidad para negociar y obtener cooperación.
• RELACIONES EXTERNAS: El cargo mantiene relaciones frecuentes con organismos públicos, Ministerio de Educación, comunidades adyacentes, padres y representantes, a fin de apoyar y/o ejecutar y/o coordinar lo relativo al área; exigiéndose para ello una buena habilidad para negociar y obtener cooperación.

2.- CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGO DE TRABAJO:

• AMBIENTE DE TRABAJO: El cargo se ubica en un sitio cerrado, generalmente agradable y no mantiene contacto con agentes contaminantes.
• RIESGO: El cargo está sometido a enfermedad, con magnitud de riesgo leve, con posibilidad de ocurrencia baja.
• ESFUERZO: El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado/parado constantemente y caminando periódicamente y requiere de un grado de precisión manual y visual bajo.

3.- PERFIL DEL CARGO:

• EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:

1.  EDUCACIÓN: Licenciado en Educación, más Maestría en el área de Administración y/o Supervisión y/o Investigación y/o Planificación Educativa de tres (3) años de duración.
2. EXPERIENCIA: Ocho (8) años de experiencia progresiva de carácter operativo, supervisorio y directivo en el área de educación.

•  EDUCACIÓN: Licenciado en Educación, mención Preescolar o Administración.
• EXPERIENCIA: Once (11) años de experiencia progresiva de carácter operativo, supervisorio y directivo en el área de educación.

4. CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS:

• CONOCIMIENTOS EN:

- Ley de Educación y su reglamento.
- Programas y normas oficiales de preescolar y educación básica.
- Procedimientos administrativos.
- Manejo de personal.
- Computación básica.

• HABILIDAD PARA:

- Analizar documentos e informes del área de Educación.
- Comprender situaciones de diversa índole.
- Mantener relaciones personales.
- Expresarse en forma escrita y oral.
- Tener iniciativa.
- Organizar el trabajo de la oficina.
- Realizar cálculos numéricos.

• DESTREZAS EN:

- El manejo de calculadoras.
- El manejo de material de oficina.
- El manejo de microcomputador.

• ADIESTRAMIENTO REQUERIDO:

- Administración escolar.
- Políticas educativas.
- Área curricular.
- Entrenamiento en el sistema de su unidad.

ORGANIGRAMA EDUCATIVO

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica. Son la representación gráfica de la estructura de una organización, en donde se pone de manifiesto la relación existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa a cada cargo.
Los organigramas son considerados instrumentos auxiliares del administrador, sirviéndole de análisis teórico y práctico de la organización. A través de ellos se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.

REQUISITOS QUE DEBE TENER UN ORGANIGRAMA

• Un elemento (figuras).

• La estructura de la organización (relación o subordinación existentes entre las unidades organizativas).

• Los aspectos más importantes de la organización.

• Las funciones.

• Las relaciones entre las unidades estructurales.

• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.

• Las comunicaciones y sus vías (forma en cómo establecen las comunicaciones).

• Las vías de supervisión.

• Los niveles y los estratos jerárquicos.

• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.

• Las unidades de categoría especial.

TÉCNICAS PARA LA CREACIÓN DE UN ORGANIGRAMA

• Las casillas deben ser rectangulares.

• Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.

• Las líneas de nivel son siempre horizontales.

• A las unidades de mando, las líneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el lado superior del rectángulo.

• Para los organigramas consultivos la línea que indica su relación de dependencia, es horizontal, tocándose por los lados menores del rectángulo.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

• Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.

• Señalar de la forma más completa las relaciones existentes.

• Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico.

• Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de:

• Línea o Ejecución: Línea de mando debe caer verticalmente.

• Estado Mayor o Staff: La línea que indica su relación es horizontal.

• Línea Punteada: Para indicar relaciones de Coordinación.

• Línea Quebrada: Representa discontinuidades.

• Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel especial.

• Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.

• Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo periódicamente.

FINALIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS

• Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

• Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

• Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
• Los cargos existentes en la compañía.
• Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
• Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

Para la ciencia de la administración:Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

• Comunicar la estructura organizativa.

• Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS

• Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

• Muestra quién depende de quién.

• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

DESVENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS

• Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

CLASES DE ORGANIGRAMAS

• Según la forma como muestran la estructura son:
• Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
• Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
• Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

• Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.
• Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas
• Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.
• Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

Os dejamos una entrevista de EBE Madrid en el que apunta algunos de estos temas relacionados con el organigrama. 

"La estructura confiere forma y orden a un centro escolar, y es el esqueleto o andamiaje sobre el que se eleva esta organización. "